優れた組織を実現するための５つの条件

Date:2021.08.20

『東京オリンピック』

みなさま、ご覧になられていました？

私はいま、完全にオリンピック・ロス状態です。

いろんな競技選手たちのこれまでの努力の軌跡を
勝手な物語を創造しながらTVで観ていました。

たとえば

父親を幼い頃に病気でなくし、母親が女手ひとつで学校に通わせて競技のクラブチームにも参加させ、仕事の合間を見つけては試合に駆けつけていた日々…。
“そんな苦労をかけた母親の首にメダルをかけてあげたい”
そんな一心で厳しい練習にも打ち込んで挑んだ東京オリンピック。

さぁ、いよいよ出番！

てな具合で

勝手に選手の人生を創っては、4年に一度の、しかも東京でのオリンピックを愉しんでいました（選手の皆さまゴメンナサイ）。

そんな中、陸上女子やり投げポーランド代表の銀メダリストであるマリア・アンドレイチェク選手は、Facebookで知った病児の手術費用捻出のためにメダルをオークションに出品し、それをポーランド企業が約18万ドル（約2,000万円）で落札し、メダルをアンドレイチェク選手に返還したという感動のリアル思いやりストーリーには
まさに涙！

アスリートの皆さまが届けてくれた感動に心から感謝しています。

さし当たり、スケートボードとトレーニング・ウェアは買いました。。。

『東京パラリンピック』の開催を心はやる気持ちで待ち侘びています。

Contents

優れた組織のサポート業

GM.institute

さて、弊社は、

中小企業の社長さまや社員の皆さまからの

“会社をより良くする” という願いを実現させること

を生業としているコンサルタント会社でございます。

弊社のバリュー（価値）は、

企業にかかわる人々（ステークホルダー）のパフォーマンスを、個々人皆さまから

−無理なく・少しづつ・着実に−

改善いただくことで組織全体のパフォーマンスを飛躍的に改善させることにあります。

仕事の依頼は、

企業の社長さま から直接ご連絡をいただいたり、

税理士や労務士の先生方 からクライアント先の経営改善を依頼されたり、

金融機関さま から融資先に対する業績改善のサポートを依頼されたり、

クライアントさま からのご紹介と様々です。

基本的に

収入（売上高や利益率など）を向上させる施策に重点 を置きます。

もちろん支出（販管費など）もチェックしますが、弊社でなくともできるし、何よりも夢がない！

クライアントさまの理想の企業（組織）の実現には、

経営学系の知識や理論 のみならず、伝統的な経済学から行動経済学、心理学、経営シミュレーションゲーム など、

有意で有益と考えるリテラシーやツールなどは惜しげもなく（なりふりかまわず）導入/活用いたします。

基本的に

同業種の同時期サポートはお断り させていただいてます。

基本的に

「理入（理論から入る）と行入（実践から入る）」を同時並行で行います。
＊「理入・行入とは、円覚大師・達磨大師さんの二入四行という教えからきています　https://www.engakuji.or.jp/blog/32467/

理論と実践の融合

理論は研究結果や先行研究などから、

実践は各種データや経験則などからアレンジしています。

アカデミックな学術理論は

大阪大学の経営学系大学院の研究室でアップデートし、

和歌山大学の経営学大学院の研究室とも共同研究し、

時代に即応すべく最新のデータや知識をインプットしています。

創業70年以上の伝統ある会社さま や

おひとり社長の個人商店さま、

NPO法人さま、

750人規模の企業さま など

業種業態もさまざまな企業さまのサポートをおこなっています。

企業の業績改善サポート のみならず、

社員教育からリーダー/マネジャー/経営幹部育成、

組織構築や組織変革、

新規事業や新規部門の立ち上げ など

のサポートもしています。

さらに・・・

ハッ！

冒頭から思いっきり宣伝しちゃっていました…

すみません。。。

優れた組織は慮（おもんばか）りに宿る

少し熱くなりました。

なぜなら、

今月決算の２件の企業さまから好業績結果（予測）のご報告と

クライアント企業の一般社員のお方から
「御社が人材育成のサポートをしてから自身の職務に対する向き合い方が明確になり、会社の人間関係（上司や同僚との）もとても良くなり、仕事自体が楽しくなりました。有難うございます！」
とお礼のご連絡をいただいたからです。

全ての始まりは最初の一歩から

これは本当にコンサルタント冥利に尽きます。

冒頭でお伝えしましたように、

弊社の社会での存在価値は、

組織に属する皆さまのパフォーマンスを −無理なく・少しづつ・着実に− 改善することで
結果的に会社（組織）全体のパフォーマンスが良くなることにあり、

持続的な成長（ゴーイング・コンサーン）が実現されることにあります。

つまり、きっかけは
社員の皆さまの “ちょっとした変革” からはじまります。

勇気ある最初の一歩から。

情熱の炎を燃やし続ける

社員の皆さまの変革を促すには、

先ずは与えられた職務に対する情熱を着火させ、

働く人が気持ちよく仕事に従事できる場にしなければなりません。

さらに、

着火された情熱の炎を絶やさぬような仕事環境の整備が大切です。

厚生労働省の発表データによると、働く人の悩みワースト３は

1位：仕事の質・量（62.6%）
2位：仕事の失敗、責任の発生等（34.8%）
3位：人間関係（30.6%）

と報告されています（出所：平成30年労働安全衛生調査）。

これらの問題は確実に解消できます。

しかも短期間で（規模や状況により差はあれど）。

（注）ただし、肝どころを間違えると余計に悪化させる事態を招きます

科学的なアプローチによる課題解決

経営行動や組織行動は、

定量的研究も定性的研究もかなり実証されており、

科学的に改善が可能なのです。

また、

こうした職場環境を整えてあげない限り、

企業の業績を改善させることはかなり困難となります（ブラック企業や恐怖政治による統治という手もあるが…）。

経済産業省や労働省など、政府機関なども手法は間違っていないが、

プロセスやアプローチに問題があると考えます。

たとえば、

働き方改革に関わる法整備などは

社会的弱者の救済、ジェンダー問題、ダイバーシティへの対応など

諸問題を解決する良い施策である一方で、

それを執り行う企業側にすれば

アジェンダを都合よく解釈させて、

「働かせ方改革」、「休ませ方改革」、「利益/収入の減少」など

本末転倒の結果を招き、制度の濫用などの事態も起きる。

企業個別の実情や課題点の把握、

生産性に対する労使の共通認識、

改革に伴う業務構造の変革推進など、

プロセスやアプローチへの対処が欠如していると言わざるをえない。

法律の施行という結論を企業は遵守しなければならない。

そこに正しいプロセスやアプローチの認識がなければ

企業にとっては新たな法律を新たな足枷としか捉えられず、

当然ながら企業は都合よく解釈し、巧みな対処策をとるのは必然である（法の目的とするところではないのだが）。

そしてその煽りを食うのは、

結局、雇用されている労働者なのである。

本当に企業が、経営者が、

従業員を慮（おもんばか）り、思いやるならば、

喜んで従業員のためになる「働き方改革」を推進するはずである。

そこで大切になるのが、

経営者のリーダーとしてのリーダーシップである。

リーダーシップについての詳細はこちらの記事を→https://gm-institute.co.jp/752

優れた組織の経営者に必要な要素

そこで、

優れた組織を築くに至るリーダーに必要な要素を

その成長の過程で育まれる獲得感情で説明します。

自己効力感（Self-efficacy）

カナダの認知心理学者アルバート・バンデューラが提唱した

「自分の能力や可能性を認知しており、ある状況において必要な行動をうまく遂行できる能力」

である。

「自分なら出来る！」といった

ある意味、未来に向けた自身のポジティブな心理的要因である。

自己肯定感（Self-esteem）

自己効力感を得るには

無条件に自分の価値や存在価値を認められる自尊感情を持っていなければならない。

「I’m OK！」といった

ある意味、過去からの自分を認め尊重している

こちらもポジティブな心理的状態である。

自己認識/自己理解

さて、

こうしたポジティブな自己感情を獲得するには

自分自身の強みや弱み、得手不得手、正否も含め、

全てを主観的にかつ客観的にとらえなければ

「ただの勘違いヤロー」に他ならない。

謙虚に正しく自己認識することは実は容易ではなく

現在、私自身も研究テーマとして探究している最中である。

いくつかの発見事実のうちで重要なひとつに

「I had been not OK. 」といった

ある意味、過去完了形で自己理解する

自己否定

がある。

完全感覚ネガティブ心理の状態である。

しかし、

自己認識し、自己肯定感を芽生えさせ、自己効力感を獲得するためには、

この自己否定から始めなければならないのである（多少の順序が入れ替わることもある）。

これがなかなか難しいのである。

特に、

それなりの地位や権威をお持ちの立派な権力者のお方などに関しては

もはやワニの腕立て、人食い人種とのチュー、ドラえもんのジャンケン並に

実現困難なのである。

そして、これら感情の獲得の先にあるのが

他者を

慮（おもんばか）る心、思いやる心、GIVE & GIVEの心 →https://gm-institute.co.jp/823

なのである。

こうしたリーダーの温かい心こそが

優れた組織を築く土台となるのである。

優れた組織と優れた業績との因果関係

話は少々逸れましたが、
働く人が熱意をもって職務をまっとうし、働く人が気持ちよく仕事に従事できる環境を整えるための施策として「働き方改革法」は施行されたのである。
そう捉えるべきである。

だとするならば、企業は、業務構造を見直し、組織変革のきっかけとし、一人ひとりの生産性の向上につなげる機会へと転嫁させるべきである。

さすれば

本業の業績は落ちない（モチベーションやESの向上でむしろ上がるだろう）。
無駄な残業や支出が削減される。
利益がもたらされる。
利益の再分配が可能となる。
さらにESが上がる。
離職率が下がる。
いい人材が集まる。
内部資源が充実する。
さらに生産性が高まる。

『好業績企業ループの始まり』

「絵に描いた餅じゃね〜か」

あなたのお声、聞こえましたよ♪

でも、いいじゃないですか。

絵に描いた餅を思い描いて、実現させて、

社員と一緒にその餅を喰らうというのも♪

優れた組織と慮（おもんばか）る組織文化

でも、そんな簡単そうな企業変革はそう簡単でもないのです。

なぜならば、

企業（組織）を構成しているのは感情や欲求や欲望渦巻く人間だから。

先ほどの

ワニの腕立て、人食い人種とのチュー・・・理論である。

世の中の人間が皆、ポーランド陸上女子やり投げメダリストアンドレイチェク選手のような思いやりを持ち合わせてはいないのです。

いや、思いやりたい気持ちは山々だが
他人に対して思いやりを持てる余裕がないのです。

その位に社会は、世間は、人生は、世知辛く歪んでいるのです。

そこで、

「自分はそんな歪んだ世の中に歪められず、他人を慮（おもんばか）ることのできる人間になろう」

という高尚な皆さまのためにお役に立つかもしれないtips（ちょっとしたヒント）をお伝えします。

マズローの欲求階層説

人間には５段階の欲求があると米国の心理学者アブラハム・マズローは唱えました。

ハーズバーグの二要因理論

米国の臨床心理学者であるフレデリック・ハーズバーグは、「二要因理論」において人のモチベーション要因は「動機づけ要因」と「衛生要因」に分けて考えるべきであると提唱しました。

「動機づけ要因」とは、承認、昇進、成長など職務満足を引き起こす要因であり、

「衛生要因」とは、心身の健康状態、会社での人間関係、職場環境など仕事における不満足に関わる要素を指します。

ちなみに、クライアント先でもよく勘違いされているのですが、

「私どもの会社では、従業員の職務満足（ES）を高めるために職場環境の改善に投資したり、健康に配慮した取り組みに投資したりしているのだよ」
などと意気揚々とおっしゃられるのですが、

私は
「社長、残念ながらそれ、ESは高まりませんね。従業員の不満足がなくなる（軽減する）だけですよ」
とお答えせざるをえません。

ESを引き起こす要因である「動機づけ要因」は、
承認や昇進の機会を与えたり、成長を感じさせたり、仕事のやりがいに対する感情を揺さぶらなければ高まりません。

従業員の不満足に関わる「衛生要因」は、
従業員の健康推進や人間関係の改善、職場環境を改善することで不満足が軽減されます。

満足の反対は満足ではないであり、

不満足の反対は不満足ではないなのである。

これをはき違えると問題の解決には至りません。

エージェンシー理論

経済学におけるプリンシパル＝エージェント理論では、
モラルハザードが高まる原因には「目的の不一致」と「情報の非対称性」にあり、
これらの対処には「インセンティブ（動機づけ）」と「モニタリング（監視）」が有効であると説く。

MBTI®

スイスの心理学者カール・ユングのタイプ論を発展させたMBTI（性格タイプ・インデックス）は、
50年以上の研究と開発を経て、人の複雑な性格を１６タイプに類型化することで自己理解や他者理解の一助とすべく開発された手法である。

職務設計理論

仕事の内容特性が人々のやる気を高めたり低下させたりし、

① 技能多様性：業務の多様性、スキルの多様性、活用の程度などを示す特性

② タスク完結性：特定の仕事を完結させる必要性の程度を示す特性

③ タスク重要性：職務が他人にどの程度影響を与えるかを示す特性

④ 自立性：仕事に対する自由度、自立性、裁量度合いなどを示す特性

⑤ フィードバック：業務の有効性についての情報が提供されるかを示す特性

あ!?

タイトルの『優れた組織を実現するための５つの条件』にたどりついていない・・・